Mario Mazzoleni, attualmente Direttore del Master in Economia e Gestione delle Imprese Cooperative e Sociali dell’Università di Brescia, è professore associato di Business Administration. Dal 1992 al 2004 è stato Direttore del Master of Business Administration della SDA Bocconi.
La sensazione che si ha è che, in un periodo di crisi, il “modello cooperativo” sembri sempre più attuale.
Credo che oggi il modello cooperativo sia la forma più “moderna” e “efficace” del “fare impresa” proprio per le sue caratteristiche istituzionali, per il suo DNA legato ai principi guida della cooperazione, per la volontà di porre la persona al centro dell’attività aziendale sia questa socia e non, per l’esplicito orientamento di lungo periodo e per l’utilizzo del profitto come strumento utile allo sviluppo e al consolidamento dell’attività aziendale (escludendolo quindi dal novero degli obiettivi dell’azione imprenditoriale cooperativa). La crisi economica che stiamo ancora vivendo cambia radicalmente i paradigmi a cui si faceva riferimento solo fino a pochi anni fa, quando già si teorizzava quali potessero essere le modalità di sviluppo delle imprese. Oggi, per fare alcuni esempi, si dà valore ai temi della partecipazione, della visione di lungo periodo, dello sviluppo sostenibile, della “ green economy”, cercando di realizzare un sistema di relazioni virtuoso tra le imprese, che superi gli egoismi e le contrapposizioni che hanno caratterizzato l’approccio al mercato negli ultimi decenni. Una sfida prima di tutto “culturale” perché le obbliga a cambiare pelle, sistema di valori, modalità di comportamento. Per il sistema cooperativo, viceversa, queste sfide rappresentano la naturale realizzazione di modalità di operare nel mercato coerenti con i propri fini istituzionali e la propria cultura di impresa.
Sta parlando di una sfida “culturale” che coinvolge prima di tutto l’organizzazione quindi. In questo senso, quali risposte potrebbero o dovrebbero arrivare dall’organizzazione?
Il ruolo di traino che il management deve sostenere oggigiorno è ancora più importante rispetto al passato, perché gli si chiede non solo di mantenere la coerenza tra funzione svolta e indirizzi valoriali di riferimento, cioè quelli della cooperazione, ma anche di sostenere e diffondere processi, modalità operative, sistemi di comunicazione, meccanismi valutativi, sistemi incentivanti in grado di dare il massimo di enfatizzazione ai principi guida della partecipazione, del coinvolgimento e della fidelizzazione. Occorrono oggi Manager che sappiano interpretare la “diversità” cooperativa come opportunità competitiva e che ne sappiano realizzare le potenzialità sia attraverso il potenziamento e la rifocalizzazione dei processi gestionali, sia tramite un attento investimento su strumenti comunicativi interni e esterni che possano dare piena evidenza al “valore della differenza”.
E quali potrebbero essere le competenze del “Manager cooperativo”?
E’ utile dotarsi di conoscenze e, persino, aprirsi al mercato del management, ma a condizione che la gestione della cooperativa non finisca con lo snaturarsi scimmiottando l’impresa. In sostanza, il Manager di una cooperativa deve essere in grado di valorizzare le peculiarità del sistema di valori di cui è espressione, deve saper ottenere efficienza attraverso una crescente partecipazione, deve saper governare riconoscendo la centralità della persona, deve saper svolgere un ruolo “maieutico”, non imponendo procedure o sistemi più o meno razionali. Insomma abbiamo bisogno di un Manager che sia in grado di conoscere e valorizzare gli elementi caratterizzanti e le peculiarità della cooperazione.
Tra gli elementi caratterizzanti di una cooperativa, per esempio, vi è la partecipazione, il ruolo dei soci, il rapporto con il territorio.
La sfida che oggi le cooperative, e non solo quelle di consumo, hanno di fronte, è soprattutto quella relativa alla capacità di “sfruttare” i vantaggi legati alla propria diversità nel collocarsi sul mercato. E questo vale in riferimento al rapporto sia con i “clienti”, soci o meno, sia con il territorio nel quale si opera, sia, infine, con le potenzialità che gli offre l’appartenenza al sistema cooperativo, ovvero la cosiddetta “filiera” cooperativa o network cooperativo. Questa è una sfida che le cooperative possono vincere puntando, innanzitutto, sui consumatori, sollecitandoli a cogliere le opportunità di cui possono usufruire diventando in soci consapevoli e fortemente attivi all’interno del sistema cooperativo.
Come si può facilitare questo passaggio da consumatore a soci attivi?
La cooperativa deve rimettere in discussione proprio le modalità di coinvolgimento e le prassi di partecipazione adottate fino ad oggi. Dovrà ripensarle soprattutto in considerazione delle diverse esperienze locali e delle diverse culture partecipative che sui vari territori si sono andate consolidando nel tempo, non ultimo prestando la massima attenzione agli organismi di rappresentanza e ai relativi meccanismi. L’obiettivo principale va anche interpretato come fondamentale opportunità aziendale per “fidelizzare” i clienti/soci nel rapporto con la cooperazione. Questo percorso dovrà portare a ripensare sia i rapporti tra territorio e strutture di coordinamento/indirizzo della cooperativa sia le modalità concrete da adottare per rafforzare il legame tra territorio e organismi di rappresentanza/indirizzo/verifica.
Una delle critiche che viene mossa alle grandi cooperative, in particolare quelle di consumo, è che il numero elevato dei soci, le dimensioni aziendali e territoriali ampie, mal si conciliano con il tema tanto evocato della “partecipazione”? Come si può affrontare il problema?
Prima di tutto, come sempre, bisogna esplicitare e affrontare il problema. Non sono preoccupato per gli indicatori di partecipazione alle forme canoniche di coinvolgimento, ossia a quelle statutarie, come ad esempio possono essere le assemblee di bilancio. Il vero problema è che non si riescono più a realizzare modi di coinvolgimento tali da consolidare il modello partecipativo. Credo che si debba fare una seria analisi intorno alla capacità oggi della cooperazione di generare appartenenza. E’ evidente, per esempio, che una partecipazione di soci Coop con percentuali ad una cifra (5%) alle assemblee annuali non sia un grande indicatore di coinvolgimento, e pare chiaro che in qualche modo si dovrà ovviare alla scarsa conoscenza del sistema cooperativo derivante dal mancato utilizzo di questo momento essenziale per coinvolgere i soci in un ruolo decisionale. Questo senza immaginare comunque un ritorno a partecipazioni oceaniche a questi eventi. Insomma, mi immagino l’utilizzo di altre forme di comunicazione e di coinvolgimento come Internet, che potrebbe essere uno strumento essenziale per “rivoluzionare positivamente” le cose.
In sintesi, occorre affrontare oggi ciò che sta a monte del sistema partecipativo, ossia la motivazione a partecipare che sinteticamente definiamo come la motivazione ad appartenere al sistema cooperativo. L’investimento che va fatto prende lo spunto da una seria analisi su come oggi l’individuo viva l’essere socio di una cooperativa, cercando di cogliere di nuovo le vere motivazioni che spingono ad essere cooperatore per, di conseguenza, riflettere intorno alle possibili leve da azionare per rimettere il socio in condizioni di sviluppare il cosiddetto spirito di appartenenza. Si tratta di ripensare ai bisogni che il socio tende a soddisfare, avendo cura di non limitarsi ai bisogni primari associativi (il consumo a prezzi più bassi), ma nemmeno accettando a priori che sia sufficiente che lo stesso consumo sia di qualità, eco-compatibile etc etc. Con il tempo i motivi che spingono all’associazione sono stati definiti da chi le Coop le guida, in una sorta di circolo dell’autoreferenzialità che ha generato, in molti casi, distanza tra soci e cooperativa. Una volta avviato il circolo virtuoso dell’appartenenza, a mio avviso, sarebbe molto più facile, avendo la volontà di mettersi in gioco a tutto tondo, individuare nuove forme di partecipazione o rilanciarne di vecchie.
La questione della partecipazione introduce un altro aspetto, oggi molto discusso, e cioè quello della “governance”, ovvero a tutto ciò che è relativo all’organizzazione, alle strategie e alle regole tese al governo di un soggetto economico. Esiste un modello adeguato alle nuove sfide?
E’ pericoloso affidarsi ai modelli per risolvere problemi. Certo è che quello della governance è sicuramente un aspetto importante per il rilancio del sistema cooperativo, ma, al solito, il tema si pone a monte. Se non scioglie il nodo della nuova governance cooperativa, nessun modello (moderno, innovativo, rivoluzionario che sia) potrà mai essere efficace. La prima cosa è definire dove si vuole andare e come si vuole operare: da qui ne discendono alcune riflessioni su come si ritiene di dover governare e, soprattutto dover “rendere conto” di quello che si fa e di come si opera. Solo a questo punto si potrà parlare di metodi avendo cura di non ridurre comunque tutto ad una scelta razionale di metodo della governance, questo perché il tema deve essere legato a doppio filo a quello dei modelli organizzativi, a quello dei sistemi di “partecipazione” e di “coinvolgimento” etc. Il modello, cioè, va visto come un vestito, va scelto in funzione della stagione, della propria conformazione fisica, ma anche di quello che noi vogliamo valorizzare della nostra persona.
Sicuramente, il tema della governance delle cooperative finisce, quindi, con il rappresentare un’occasione naturale di ripensamento del modo attraverso il quale rafforzare il percorso strategico dell’impresa, evitando di trasformarsi in un momento rituale di ridefinizione di modelli più o meno astratti o “razionali” per indirizzare e gestire questo genere di imprese. Il sistema di governance va quindi pensato per agevolare il percorso di cambiamento avviato piuttosto che per adattare il percorso a indirizzi di governance “razionali”. Il modello di governance, allora, non è di per sé giusto o sbagliato a “prescindere”, ma deve invece sapersi integrare con la volontà istituzionale, la cultura diffusa, la storia e le competenze strategiche e professionali dell’impresa.
